Schlagwort: Prozessgesteuerter Ansatz

Veröffentlicht am

Neues Webinar zum Prozessgesteuerten Ansatz

Es ist mir eine Freude, ein neues Webinar über den „Prozessgesteuerten Ansatz“ ankündigen zu können! In Zusammenarbeit mit Camunda, einer der führenden Hersteller von Execution Engines für BPMN-Workflows und DMN-Decisions , findet am 08.09.2021 um 11:00 Uhr das Webinar mit dem Titel „Der Prozessgesteuerte Ansatz: Nachhaltige Prozessanwendungen mit Camunda entwickeln“ statt.

Ich habe dort die Gelegenheit, Euch die grundlegenden Ideen der prozessgesteuerten Architektur anhand kleiner Demos zu zeigen. Moderiert wird das Webinar vom Camunda-Mitgründer Bernd Rücker. Weitere Details zum Inhalt des Webinars und der Möglichkeit zur Anmeldung findet Ihr unter https://page.camunda.com/de/wb-der-prozessgesteuerte-ansatz. Ich freue mich sehr auf diesen Termin und Eure Teilnahme!

Veröffentlicht am

Podcast über Prozessmanagement, PDA und PiDiArtify

14 Tage nach Start der PiDiArtify-Initiative hatte ich in dem Podcast WinDig erstmalig Gelegenheit, über die Hintergründe meiner Initiative zu sprechen. Darüber hinaus ging es in dem Gespräch aber auch um Prozessmanagement im Allgemeinen, um die Prozessautomatisierung, (natürlich) um den Prozessgesteuerten Ansatz und um die Frage, wie die Prozessautomatisierung wohl am besten zu bewerkstelligen sei. Abgerundet wird die Folge mit meiner Einschätzung zu Process Mining und den durchaus negativen Auswirkungen der Prozessautomatisierung auf die Belegschaft eines Unternehmens. Abrufbar ist diese Folge mit dem Titel „Geschäftsprozesse: What’s Next?“ auf den Plattformen von Spotify und PodBean unter folgenden Links:

Spotify: https://open.spotify.com/episode/65BMjPNjUSgKC6AVAI60d6?si=QY5s5JqmTpGR9tXKjYRufw&dl_branch=1

PodBean: https://windig.podbean.com/e/windig_-11-geschaftsprozesse-whats-next/

Ich wünsche viel Spaß beim Anhören!

Veröffentlicht am

PiDiArtify-Initiative gestartet

Es ist mir eine Freude, heute eine ganz besondere Initiative ankündigen zu dürfen. Unter „PiDiArtify – die Kunst der methodischen Prozessautomatisierung“ möchte ich meinen Beitrag zu einer nachhaltigen digitalen Transformation von Unternehmen durch Einsatz des Prozessgesteuerten Ansatzes leisten!

Ziel der PiDiArtify-Initiative ist der Aufbau einer Community zum Austausch von Wissen und Erfahrungen zum Einsatz des Prozessgesteuerten Ansatzes in Unternehmen. Dadurch wird eine schnellere Verbreitung des Ansatzes angestrebt und Unternehmen die Chance gegeben, in diesen stürmischen Zeiten der digitalen Transformation zu bestehen und Geschäftsmodelle auf ein neues Niveau zu heben.

Insbesondere Startups eröffnet die Initiative Möglichkeiten, ihre Prozessanwendungen von Beginn an auf ein qualitativ hochwertiges Fundament zu stellen.

Weitere Details zu den Hintergründen und Zielen der Initiative sowie zur kostenlosen Teilnahme sind auf meiner Webseite unter https://volkerstiehl.de/pidiartify zu finden.

Ich hoffe auf eine breite Unterstützung! Auch wenn es sonst nicht meine Art ist, so bitte ich Sie diesmal darum, diese Ankündigung mit so vielen Ihrer Kontakte wie möglich zu teilen.

Vielen Dank schon jetzt für Ihre Unterstützung!

Veröffentlicht am

Wir sind noch nicht in der Digitalisierung angekommen

Dieser Blog-Beitrag bezieht sich auf einen Artikel von André Ammer, der in den Nürnberger Nachrichten am 16.02.2021 unter dem Titel „Bayern nutzt nun Fachwissen aus Afrika“ erschienen ist. Im Wesentlichen geht der Artikel auf den Einsatz eines neuen IT-Systems namens Sormas in Bayern ein. Sormas hat sich bereits in Afrika bei Ausbrüchen anderer Infektionskrankheiten (genannt werden u.a. Cholera, Ebola und Denguefieber) bewährt. Von diesem Know-how soll nun auch Bayern für die Corona-Pandemie profitieren. Der Hauptartikel selbst ist größtenteils auch online verfügbar, allerdings fehlt in der Online-Ausgabe ein interessanter Kasten, der in der Printausgabe mit „Wie weit sind die Gesundheitsämter in der Region?“ überschrieben ist.

Mir geht es in meinem heutigen Beitrag nicht so sehr darum, ob der Einsatz bzw. ob das System selbst gut oder schlecht ist. Ich möchte den Artikel exemplarisch nutzen, um daran aufzuzeigen, wie sehr wir noch in dem Systemdenken verhaftet sind, den ich für die anstehende digitale Transformation für nicht förderlich halte.

Fangen wir also an: Überfliegen Sie doch spaßeshalber mal den Artikel: Der Artikel wimmelt nur so von Systemnamen (Sormas, Sormas-X, Demis, BaySIM – in dem von mir angesprochenen Kasten kommen dann noch weitere Systeme mit so illustren Namen wie Covid-PIS, R23 und Äskulab21 hinzu) und Problemen der Interaktionen zwischen diesen Systemen. Da ist von Schnittstellenproblemen und nicht kompatiblen Datenaustauschen sowie potenziellen Gefahren wie der händischen Dateneingabe aufgrund inkompatibler Formate die Rede.

Diese Beschreibung trifft auf so ziemlich jedes Unternehmen und jede Behörde zu. Wir haben uns mittlerweile mehr oder weniger mit derartigen Problemen abgefunden, als wäre es ein gottgegebenes Gesetz. Ist halt so. Die Systemlandschaft ist historisch gewachsen. Ein Grundproblem dabei ist meiner Meinung nach das Denken in Systemen: Für jedes Problem gibt es hoffentlich ein dazu passendes System, das dieses Problem löst. Gibt es das System, wird es gekauft. Gibt es das System noch nicht, so muss es eben geschrieben werden. Was sind die Konsequenzen dieses Denkens? In den Rechenzentren dieser Welt treibt der System-Wildwuchs seine Blüten und die Administratoren ersticken in Verbindungsproblemen! An Innovation ist in einer solchen Gemengelage überhaupt nicht zu denken. Man ist froh, das Gesamtgefüge überhaupt irgendwie am Laufen zu halten.

Um es nochmal hervorzuheben: In diesem kurzen Artikel werden in Summe nicht weniger als sieben Systeme angesprochen! Für ein wirklich relativ simples Problem. Zudem ist der Artikel ja für eine breite Masse geschrieben, die sich in der Regel für unterschiedliche Systeme nun wahrlich nicht sonderlich interessiert. Aber dem Autor blieb keine andere Möglichkeit, als sich durch dieses Chaos von Systemen zu arbeiten, um die ganze Bandbreite der Probleme zu beleuchten. Verrückt! Sie können aber davon ausgehen, dass dies nur die Spitze des Eisberges ist. In den Rechenzentren der Unternehmen und Behörden schlummern Tausende von Systemen. Und diese Systeme sollen dann auch noch, wie durch Geisterhand, Daten mit wildfremden Systemen austauschen können. Mit dieser Herangehensweise ist die Katastrophe allerdings vorprogrammiert: Unzählige Systeme ersticken über kurz oder lang die Handlungsfähigkeit der IT und damit die Handlungsfähigkeit von Unternehmen und Behörden! Die Reaktionsfähigkeit auf neue Herausforderungen nimmt mit jedem weiteren System ab, bis bald gar nichts mehr geht.

Aber genau das ist das Letzte, was wir in Anbetracht der anstehenden Digitalisierungswelle gebrauchen können!

Die Systemvielfalt in Unternehmen und Behörden ist auch kein neues Problem – dieses Problem gibt es schon, seit es Computer gibt. Nur im Zuge der Digitalisierung, wo alles auf Geschwindigkeit und Flexibilität ankommt, wird dieser Umstand zu einem nicht kalkulierbaren Risiko! Die Herausforderungen der Digitalisierung lassen sich mit dem Systemdenken einfach nicht mehr meistern! Das meine ich mit meiner Überschrift, dass wir, wenn wir wie oben beschrieben vorgehen, noch nicht in der Digitalisierung angekommen sind!

So sehr ich die Handlungsweise der Verantwortlichen auch nachvollziehen kann („Ich brauche jetzt eine Lösung und zwar schnell!“), so schmerzhaft wird diese Entwicklung auf lange Sicht sein. Irgendwie scheinen alle auf ein Wunder zu warten bzw. zu hoffen, dass sich die Schnittstellenprobleme irgendwann in Luft auflösen werden. Diese Hoffnung muss ich allerdings nehmen: Das wird nicht passieren!

Typisch dafür ist beispielsweise folgende Passage aus dem Text: „Durch Sormas und Demis wurde auch das System BaySIM abgelöst, das Bayerns ehemalige Gesundheitsministerin Melanie Huml (CSU) im Mai vergangenen Jahres vorgestellt hatte. […] Ein Grund dafür: BaySIM war nicht mit allen Systemen kompatibel, die bis dahin in den Gesundheitsämtern verwendet wurden. Deshalb hätte der Import und Export der bisherigen Daten in Zusammenhang mit der Corona-Pandemie teilweise händisch erfolgen müssen, und dafür hatten die Behörden zu diesem Zeitpunkt einfach nicht die personellen Kapazitäten.“

Warum in Gottes Namen muss ein System mit allen eingesetzten Systemen kompatibel sein? Nach welcher Softwarearchitektur wird denn hier Software entwickelt? Morgen kommt für die Gesundheitsämter eine neue Lösung mit einer neuen Schnittstelle daher und dann werden auch Sormas und Demis weggeworfen oder wie? Oder noch schlimmer: Die neue Software für die Gesundheitsämter ist wirklich signifikant besser, wird aber nicht eingesetzt, weil sie nicht zu Sormas/Demis passt? Wie krank ist das? Zudem: BaySIM wurde im Mai 2020 eingesetzt und wird nach noch nicht einmal einem Jahr schon wieder ersetzt? Was geht da ab?

Für mich klingt das nach totaler Panik und Konzeptlosigkeit. Merkt man denn nicht, dass man sich mit diesem Vorgehen sein eigenes Grab schaufelt? Das Verhalten erinnert mich an folgendes Zitat:

Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun und andere Ergebnisse zu erwarten.

Tatsächlich kommen wir mit dem Systemdenken im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr weiter. Diese Ära ist definitiv vorbei. Nein, wir brauchen stattdessen mehr denn je einen Befreiungsschlag. Wir brauchen einen grundlegenden Paradigmenwechsel in der Softwarearchitektur und der Softwareentwicklung, der den Anforderungen der Digitalisierung Rechnung trägt. Und diese Anforderungen sind nun einmal Schnelligkeit und Flexibilität! Schnelligkeit und Flexibilität erhält man durch den „Prozessgesteuerten Ansatz“. Der Ansatz bedingt allerdings einen Wechsel weg vom Systemdenken und hin zum Prozessdenken. Prozesse, die durch Modelle explizit gemacht werden, und im Zusammenspiel mit einer nachhaltigen Software-Architektur einen Gesamtansatz entstehen lassen, der den IT-Verantwortlichen endlich wieder die Luft zum Atmen gibt, da sie sich aus dem System-Wirrwarr Schritt für Schritt befreien können! Auf dieser Basis können dann auch wieder Innovationen entstehen!

Ja, das ist neu und ungewohnt, aber die vielversprechendste Antwort auf die Herausforderungen der Digitalisierung. Prozesse explizit modellieren, diese durch eine Process Engine automatisieren und durch eine separierende Integrationsschicht von der existierenden IT-Landschaft trennen. Diese flexible Software-Architektur ermöglicht dann nachhaltige Prozesslösungen. Aber nicht nur das! Unterhalb der Integrationsschicht kann dann gleichzeitig mit den Aufräumarbeiten begonnen werden: Denn Ziel muss es sein, die IT-Landschaft schrittweise zu vereinfachen und die Anzahl der Systeme zu reduzieren. Dadurch lösen sich Unternehmen und Behörden aus dem Würgegriff der heterogenen IT-Systeme und ihrer Abhängigkeiten. Dank der separierenden Integrationsschicht ist genau dies möglich. Endvision dieser Herangehensweise ist eine Vielzahl von Prozessen, die über einer nur noch geringen Zahl von Basissystemen agieren!

Auf diese Weise gelingt Unternehmen und Behörden die Befreiung aus der einengenden Wirkung des System-Wildwuchses. Der Weg zur Innovation, Schnelligkeit und Flexibilität ist frei. Auf Basis des Prozessgesteuerten Ansatzes kann die digitale Transformation also tatsächlich gelingen!

Veröffentlicht am

Roast my business – der neuartige Digitalisierungscheck

Digitalisierungschecks – also die Überprüfung von Unternehmen, ob und wie gut sie für die digitale Transformation vorbereitet sind – gibt es mittlerweile wie Sand am Meer. Geben Sie einfach mal „Digitalisierungscheck“ als Stichwort in die Suchmaschine Ihrer Wahl ein und Sie werden überrascht sein, wie viele Angebote aufgelistet werden. Leider leiden all diese Angebote unter einem fundamentalen Mangel: Sie vernachlässigen durch die Bank weg den Aspekt des prozessgesteuerten Ansatzes als Projektabwicklungs- und Implementierungsmethodik! Leser meiner Webseite wissen, wie entscheidend jedoch genau dieser Aspekt für eine effiziente und nachhaltige Umsetzung von digitalen Transformationsprojekten ist. Daher bin ich stolz darauf, in diesem Blog-Beitrag auf einen höchst innovativen Digitalisierungscheck hinzuweisen, der in Zusammenarbeit mit der exentra GmbH entstanden ist: Roast my business!

Roast my business ist weltweit einzigartig, da dieser Digitalisierungscheck die Unternehmen neben den Standardfragestellungen bewusst auf die Voraussetzungen hinsichtlich des Einsatzes des Prozessgesteuerten Ansatzes überprüft. Roast my business fokussiert sich auf das, was Unternehmen wirklich wichtig sein sollte: Ihr Geschäft und dessen effiziente sowie nachhaltige digitale Transformation!

Die Zeit ist reif für eine neue, frische Generation von Unternehmensanwendungen, die den Ende-zu-Ende-Prozess visuell in den Mittelpunkt rückt! Genau das liefert Roast my business. Denn ein Digitalisierungscheck bringt den Unternehmen nur dann etwas, wenn sich die Ergebnisse auch schnell und kostengünstig umsetzen lassen. Kein anderes Verfahren, keine Microservice-basierte Verfahren, kein Domain Driven Design, kein RPA (Robotic Process Automation) und auch kein Process Mining wird Unternehmen dabei wirklich behilflich sein – im Gegenteil. Diese Ansätze sind teilweise sogar schädlich für Unternehmen und können deren Existenz gefährden! Seien Sie also wachsam, wenn Ihnen andere Digitalisierungschecks genau diese Punkte als Lösungen anbieten. Nur der Prozessgesteuerte Ansatz wird Ihnen sowohl kurz-, mittel- als auch langfristig wirklich helfen können. Genau das macht Roast my business so wertvoll!

Haben Sie Fragen zu Roast my business und die Roast-my-business-Webseite kann sie Ihnen nicht beantworten? Dann zögern Sie nicht, sich mit mir direkt oder mit den Ansprechpartnern auf der Roast-my-business-Webseite in Verbindung zu setzen! Wir freuen uns auf Ihr Feedback!

Veröffentlicht am

Digitalministerium Bayern: Ein zahnloser Papiertiger

In einer lesenswerten Analyse vom 09.01.2021 überschrieben mit „Analyse: Die Rolle der Digitalministerin in der Corona-Krise“ geht Fr. Vera Cornette vom Bayerischen Rundfunk detailliert auf die Wirkungslosigkeit des Digitalministeriums in Bayern während der Corona-Pandemie ein. Was dort zu lesen ist, muss erschrecken. Zwei Zitate aus dem Artikel, die aufhorchen lassen und keines Kommentars bedürfen:

Zitat 1: „So sehr Gerlach (gemeint ist Judith Gerlach, Chefin des Digitalministeriums – Anm. des Autors) auf Kooperation mit den anderen Ministern angewiesen ist, so sehr stößt sie dabei auf Probleme. Schon kurz nach der Regierungsbildung machten ihr die anderen Minister klar, dass sie Gerlach nicht mit offenen Armen empfangen würden. ‚Das ist mein Ministerium‘, ‚Digitalisierung mache ich selbst‘, ‚es gilt das Ressort-Prinzip‘ – so der Tenor.“

Zitat 2: „Eine Behörde, die Gerlachs Politik umsetzt, hat das Digitalministerium nicht.“

Tatsächlich kann ich diese Analyse aus eigener Erfahrung nur bestätigen. Ich möchte zu diesem Thema eine kleine Anekdote beisteuern, die das ganze Ausmaß dieser Misere verdeutlicht. Schon zu Beginn der Corona-Pandemie bot ich Hrn. Söder nach seiner Regierungserklärung im April 2020 meine Hilfe zur beschleunigten Digitalisierung von Prozessen an, denn es war bereits zu diesem Zeitpunkt offensichtlich, dass auf diese große Herausforderung schnellstmöglich mit passenden Prozesslösungen reagiert werden musste. Es geschah natürlich nichts. Keine Reaktion. Schließlich kam, was kommen musste: Im August schlug die Corona-Panne in Bayern aufgrund mangelhafter Umsetzung der dazugehörigen Prozesse hohe Wellen. Wie ich in meinem Blog vom 13.08.2020 dazu geschrieben habe, wäre dies sehr wahrscheinlich leicht zu vermeiden gewesen!

Ich ließ mich von diesem Rückschlag allerdings nicht entmutigen und wandte mich an das Staatsministerium für Digitales. Zur Lösung der Herausforderungen, die durch die Pandemie entstanden sind, wollte ich meinen Beitrag leisten. Tatsächlich bekam ich auch einen Termin und in einem kleinen Vortrag präsentierte ich kurz die wesentlichen Ideen des „Prozessgesteuerten Ansatzes“. Er hätte mit Sicherheit zu einer signifikanten Beschleunigung der digitalen Transformation und somit zur Erreichung der angestrebten Ziele des Digitalministeriums beitragen können. Sie als Leser meiner Blogs können aufgrund meiner Formulierung wahrscheinlich schon erahnen, welche Antwort ich letztendlich bekam: Das sei ja alles sehr spannend, aber für die Implementierungs- und Umsetzungsfragen sei man nicht verantwortlich. Man habe auch keine Richtlinienkompetenz. Jedes Ministerium entscheide dies letztendlich für sich. Ich war wie vor den Kopf gestoßen. Wozu dann das Ganze? Muss man das verstehen?

Da frage ich Sie, meine Leserinnen und Leser: Wie soll daraus jemals etwas werden? Wie sollen damit jemals die groß angekündigten 575 Leistungen bis Ende 2022 automatisiert werden, wenn jeder unkoordiniert und ohne Vorgaben sein eigenes Süppchen kocht? Woher soll in der Breite das digitale Know-How herkommen, das für diesen zweifelhaften „Ansatz“ notwendig ist? Wie soll eine übergreifende Zusammenarbeit funktionieren, wenn jeder andere Ansätze wählt? Sieht man denn nicht, wie sich dadurch die Gesamtsituation nur verschlimmern kann? Für mich klingt das nach Chaos pur! Jetzt wäre die Zeit, um die richtigen Weichenstellungen vorzunehmen und den Weg in die Zukunft aufzuzeigen. Doch das Digitalministerium versagt genau an diesem entscheidenden Punkt auf ganzer Linie! Mir zeigt es aber auch, dass man sich eigentlich nicht helfen lassen will. Denn natürlich gibt es Optionen, man muss sie nur wollen!

Zusammengefasst ist, und das zeigt die angesprochene Analyse von Fr. Cornette sehr deutlich, das Digitalministerium also nichts anderes als ein zahnloser Papiertiger, der nur sinnlos Steuergelder verpulvert. Ärgerlich!

Veröffentlicht am

Warum investieren Menschen in Unternehmen, die öffentlich zugeben, dass sie die für die Zukunft wichtige Digitalisierung nicht beherrschen?

Interessieren Sie sich für Börse und das Investment in Aktien? Dann können Sie mir vielleicht weiterhelfen, denn ich frage mich, warum Menschen in Unternehmen investieren, die öffentlich zugeben, dass sie die Digitalisierung nicht beherrschen? Wie ich darauf komme? Das ist relativ einfach und meine Argumentationskette sieht dabei wie folgt aus: An der Börse wird die Zukunft gehandelt, das dürfte unstrittig sein. Die Zukunft aller Unternehmen ist mit Sicherheit daran geknüpft, wie gut Unternehmen für die Digitalisierung gerüstet sind. Ein Kernaspekt der Digitalisierung ist jedoch, wie gut es Unternehmen gelingt, innovative digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln, um neue Märkte, neue Kundengruppen für sich zu gewinnen und um letztendlich Wachstum zu generieren. Was zeichnet also diese neuen digitalen Geschäftsmodelle konkret aus? Sie werden letztendlich durch innovative Prozesse umgesetzt. Die Fähigkeit, die richtigen Prozesse effizient umsetzen, betreiben und an Veränderungen anpassen zu können, wird zukünftig über das Überleben von Unternehmen entscheiden. Darüber habe ich auch auf meiner Webseite schon mehrfach geschrieben, zuletzt in diesem Artikel über das „Innovator’s Dilemma“ und dessen Lösung über den „Prozessgesteuerten Ansatz“.

Selbst klassische Produkthersteller werden nicht umhinkommen, neben hervorragenden Produkten zukünftig auch begleitende Dienstleistungen in Form von Prozessen umzusetzen. Von daher ist es sicherlich nicht zu gewagt zu sagen, dass ein Unternehmen genau dann gut für die Zukunft gerüstet und damit investitionswürdig ist, wenn es seine Prozesse beherrscht. Soweit, denke ich, spricht sicherlich nicht allzu viel gegen diese Argumentationskette.

Nun gibt es aber Unternehmen, die sich tatsächlich öffentlich dazu bekennen, dass sie diesen wichtigen Zukunftsaspekt (die Beherrschung ihrer Prozesse) schon heute nicht erfüllen. Woher soll ich als Investor also dann das Vertrauen nehmen, dass sich dies zukünftig ändern wird? Kurz: Warum sollte ich dann gerade in diese Unternehmen investieren?

Ich kann Ihnen darauf leider auch keine Antwort geben, genau deshalb richte ich meine Frage ja an Sie, weil derartige Investitionen trotz der Kenntnis über diese Unzulänglichkeiten tagtäglich durchgeführt werden!

Einen Punkt habe ich natürlich bewusst offen gelassen, Sie haben es sicherlich gemerkt. Wo geben Unternehmen denn bitteschön öffentlich zu, dass sie ihre Prozesse nicht beherrschen und warum machen sie das überhaupt? Ist es nicht höchst fragwürdig oder sogar geschäftsschädigend, wenn Unternehmen ein derartiges öffentliches Bekenntnis abgeben?

Ich kann Ihnen diesbezüglich nur Recht geben – auch ich verstehe es nicht. Aber dennoch tun sie es – unwissentlich. Sie verpacken diese „geheime Botschaft“ in Form von Erfolgsgeschichten! Der Schlüssel zum Verständnis meiner Schlussfolgerungen hängt mit dem Einsatz sogenannter Process Mining-Software zusammen. Überspitzt ausgedrückt wird Process Mining von Unternehmen genau dann eingesetzt, wenn sie die Kontrolle über ihre Prozesse verloren haben und letztendlich nicht mehr durchblicken. Process Mining kann dann Licht ins Dunkel bringen, indem die Abläufe grafisch aufbereitet werden.

Sie glauben mir nicht? Dann machen wir es konkret: Ich greife dabei auf Siemens als Beispiel zurück. Siemens hat auf der Kundenseite von Celonis, einem der führenden Hersteller von Process Mining-Software, eine solch vermeintliche „Erfolgsgeschichte (Success Story)“ veröffentlicht. Dort heißt es ziemlich unzweideutig: „Bei einer nahezu unendlichen Anzahl von Geschäftsvorgängen sind die Prozesse in einem Unternehmen wie Siemens hochkomplex und wenig transparent.“ Später heißt es dann: „Die Verantwortlichen müssen die Optimierung bewerten, indem sie Transparenz nutzen, die Process Mining geschaffen hat.“

Was hier in Marketing-Worten so schön mit „nicht vorhandener Transparenz“ verklausuliert wird, bedeutet letztendlich nichts anderes als Kontrollverlust. Siemens versteht also ihre eigene Prozesswelt und damit eigentlich auch ihr Geschäft nicht so richtig. Eine für mich zumindest mehr als fragwürdige Außendarstellung eines Unternehmens und ich frage mich natürlich auch, warum Unternehmen so etwas tun? Siemens ist ja weiß Gott nicht das einzige Unternehmen, das sich derart zur Schau stellt. Sie können sich einen x-beliebigen Hersteller von Process Mining-Software herausgreifen und sich auf deren Webseite nach Kundenreferenzen umsehen. Sie werden staunen, was sich da so alles entdecken lässt. Um bei Celonis zu bleiben, finden sich auf deren Webseite der Kundenreferenzen so illustre Unternehmen wie Vodafone, Lufthansa, Dell, Campari, MediaMarktSaturn, Deutsche Telekom, Uber, ABB, Zalando usw. usw. Wahrscheinlich liegt die Antwort auf die Frage nach dem „Warum“ in dem Glauben dieser Unternehmen, durch eine derartige Veröffentlichung ihre fortschrittliche Haltung zum Ausdruck bringen zu können. Doch das genaue Gegenteil ist der Fall: Sie machen deutlich, dass sie eine ganz entscheidende Fähigkeit für einen zukünftigen Erfolg in der Digitalisierung vermissen lassen: Die Beherrschung ihrer Prozesse!

Wir halten also fest:

  1. Der Einsatz von Process Mining zeigt die Unfähigkeit eines Unternehmens, sein Geschäft effizient zu führen und ist ein ernstzunehmendes Alarmsignal.
  2. Der Einsatz zeigt gleichzeitig, wie schlecht das Unternehmen für die digitale Zukunft gerüstet ist! Denn wenn es schon heute seine Prozesse nicht beherrscht, wie soll dies dann in der Zukunft gelingen, wenn ein effizientes Prozessmanagement für die Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle als essenzielle Kernkompetenz über das Überleben eines Unternehmens entscheiden wird?
  3. Last but not least zeigt der Process Mining-Einsatz auch, dass das Unternehmen lediglich an der evolutionären Innovation arbeitet und die für seine Zukunft viel wichtigere disruptive Innovation vernachlässigt (falsche Fokussierung).

Stattdessen sollten Unternehmen überlegen, wie sie den Einsatz von Process Mining vermeiden können! Das ist der Schlüssel für die Zukunft! Und wie das erreicht werden kann, habe ich ausführlich auf meiner Webseite erläutert. Wenn Sie mehr über dieses Thema erfahren wollen, empfehle ich Ihnen meine kritische Auseinandersetzung über den Einsatz von Process Mining in Unternehmen. In dem Artikel erfahren Sie auch, wie sich Unternehmen aus dieser gefährlichen Gemengelage befreien können.

Doch nun zurück zu meinem Ausgangspunkt: Nachdem Sie meine Argumentation gelesen und insbesondere obige drei Punkte berücksichtigt haben, können Sie mir jetzt erklären, warum die Tatsache der ungenügenden Vorbereitung der Unternehmen auf die digitale Zukunft bei Investitionen keine Rolle zu spielen scheint?

Veröffentlicht am

Prof. Scheer: „Die Innovationskraft liegt in den Prozessen!“

Für die Vorbereitung des neuen Wintersemesters stolpert man hin und wieder über die eine oder andere Perle. Eine dieser Perlen ist ein sehr empfehlenswertes Interview mit Prof. Scheer aus dem Jahre 2013 (!!!) über Trends im Geschäftsprozessmanagement. Es wurde auf YouTube unter https://www.youtube.com/watch?v=XU69q7pZh0Y veröffentlicht. Ich fand die Aussagen des Interviews so interessant und vor allem zeitlos, dass ich den Link auch hier in meinem Blog mit Ihnen teilen möchte.

Die für mich wesentlichen Aussagen des Videos lassen sich wie folgt zusammenfassen:

  1. Prozessinnovationen bewegen ganze Branchen (z.B. Industrie 4.0, Handel mit neuen Logistikprozessen, Banken); Dienstleister bieten jetzt auch Produkte an und umgekehrt.
  2. Viele Technologieänderungen finden gleichzeitig statt (z.B. KI, Big Data, Analytics, Mobile, Cloud, 3D-Druck, Blockchain, IoT,…). Daraus resultieren neue Geschäftsmodelle, die entweder durch Prozesse begleitet werden oder bei denen Prozesse selbst Bestandteile der Lösungen bzw. Produkte sind!
  3. Wir können einen Paradigmenwechsel im Geschäftsprozessmanagement beobachten: Weg von der Standardisierung/Optimierung von Prozessen sowie der Effizienzsteigerung durch Prozesse, hin zur Individualisierung/ Flexibilisierung/Vereinfachung von Prozessen. Weg von der unterstützenden Funktion von Prozessen, stattdessen das Eingehen von Prozesse in die Produkte –> Prozesse werden wettbewerbsentscheidend! Die Innovationskraft liegt in den Prozessen!
  4. Folgerung 1: Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovationen und Prozessinnovationen gehen Hand in Hand! Prozessmanagement wird Teil der Produktentwicklung!
  5. Folgerung 2: Prozessmanagement muss kontinuierlich und in allen Bereichen eines Unternehmens betrieben werden, da Prozesse Bestandteile des Geschäftsmodells geworden sind.

Ich bin mir ziemlich sicher: Viele Unternehmen verstehen diese Trends noch immer nicht, sind sich weder der Konsequenzen diese Aussagen bewusst noch wissen sie, wie sie damit umzugehen haben! Umso wertvoller wird dadurch der „Prozessgesteuerte Ansatz“, der die angesprochene Innovationskraft der Prozesse effizient auf die Straße bringt!

Veröffentlicht am

Ankündigung: Workshop zum „Prozessgesteuerten Ansatz“

Am 16.10.2020 findet im Mövenpick Konferenz Center am Nürnberger Airport die Premiere meines neuen Workshops zum „Prozessgesteuerten Ansatz“ statt! In dem Workshop erfahren Sie…

  • … worauf es bei der Digitalisierung wirklich ankommt
  • … warum Prozesse der Schlüssel zur Digitalisierung sind
  • … was der prozessgesteuerte Ansatz ist
  • … wie der prozessgesteuerte Ansatz zur neuen Waffe bei der Umsetzung Ihrer Digitalisierungsstrategie wird
  • … warum der prozessgesteuerte Ansatz dem sanften Einstieg in die individuelle Softwareentwicklung dient
  • … wie sich der prozessgesteuerte Ansatz in der Praxis bewährt hat
  • … mit welch vielfältigen Vorteilen Sie beim Einsatz des prozessgesteuerten Ansatzes rechnen können
  • … wie der Einstieg in den prozessgesteuerten Ansatz gelingt – und zwar sofort

Die Anmeldung erfolgt hier

Ich freue mich auf Ihre Teilnahme!

Veröffentlicht am

The Innovator’s Dilemma und der „Prozessgesteuerte Ansatz“

Manche Bücher kann man nicht oft genug lesen. Eines dieser inspirierenden Bücher ist „The Innovator’s Dilemma – Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren“ von Clayton M. Christensen [1]. Neben der Einführung der verschiedenen Arten von Innovation (evolutionäre und disruptive Innovation), so wie ich sie auch schon in meinem Motivations-Artikel zum „Prozessgesteuerten Ansatz“ verwendet habe, legt Christensen dar, wie erfolgsverwöhnte Unternehmen, die managementseitig alles vollkommen richtig machen, bei disruptiven Veränderungen trotz allem oftmals keine Chance gegen die Disruptoren haben. Ich möchte an dieser Stelle nicht auf alle Details eingehen, warum dies der Fall ist. Das können Sie viel besser in besagtem Buch nachlesen. Es lohnt sich in jedem Fall.

Stattdessen möchte ich viel mehr auf ein ganz bestimmtes Kapitel des Buches eingehen, das meiner Meinung nach von jedem Manager gelesen werden sollte. In Kapitel 8 kommt Christensen nämlich auf den Einklang der Begriffe Ressourcen, Prozesse und Werte zu sprechen (S. 183-211). Laut Christensen bestimmen Ressourcen (also Mitarbeiter, Anlagen, Technologien, finanzielle Mittel, S. 184), Prozesse (Interaktion, Koordination, Kommunikation, Entscheidungsfindung, S. 185) und Werte (Kriterien, die Entscheidungen und Prioritäten beeinflussen, S. 186), was ein Unternehmen tun oder auch nicht tun kann (S. 184). Anhand des Ressourcen-Prozesse-Werte-Modells erklärt Christensen eine wesentliche Ursache für das Scheitern etablierter Unternehmen bei disruptiven Innovationen: es sind die Prozesse und Werte!

Verdeutlicht wird dies anhand einer beeindruckenden Studie über die Entwicklung von Computerlaufwerken (S. 188). In dieser Studie wurden 116 neue Technologien analysiert. 111 Technologien gehören der Kategorie „evolutionär“ an, während die restlichen 5 Technologien der Kategorie „disruptiv“ zuzuordnen sind. Und nun das erstaunliche Ergebnis:

  • S. 188: „In allen 111 Fällen der evolutionären technologischen Innovationen waren die anführenden Unternehmen gleichzeitig auch diejenigen, die vorher schon die Branche anführten. Die Erfolgsrate der etablierten Unternehmen in der Entwicklung und Einführung von evolutionären Technologien war 100 Prozent.“
  • Nun zu den disruptiven Innovationen (S. 189): „[Es schaffte] kein einziges der in der Branche führenden Unternehmen nach der Einführung einer disruptiven Technologie an der Spitze zu bleiben. Die Erfolgsquote war gleich Null.“
  • Resümee (S. 189): „Die führenden Hersteller von Computerlaufwerken hatten alle Ressourcen – Mitarbeiter, Geld und Technologien –, um mit evolutionären und disruptiven Innovationen erfolgreich zu sein. Aber die Prozesse und Werte waren die größten Hindernisse.“ Dazu seine naheliegende Schlussfolgerung (S. 196): „Nicht in den Ressourcen, sondern in den Prozessen und Werten liegen die fundamentalen Fähigkeiten eines Unternehmens.“

Die Begründung dafür ist einleuchtend: Disruptive Innovationen adressieren in der Regel neue Märkte mit neuen Werten und entsprechend neuen Prozessen. Die in den führenden Unternehmen etablierten Prozesse passten wunderbar zu den jeweils existierenden und nur evolutionär weiterentwickelten Produkten und Dienstleistungen. Doch Disruptionen verlangen aufgrund des neuen Marktes, die diese Lösungen adressieren, auch fundamental andere Prozesse – und genau daran scheitern die etablierten Unternehmen. Sie können sich dem Wandel nicht in adäquater Geschwindigkeit anpassen. Einmal mehr unterstreicht diese Analyse die enorme Bedeutung von Prozessen und – offensichtlich noch wesentlich bedeutender – deren schnelle Erstellung bzw. Anpassbarkeit an gänzlich neue Marktgegebenheiten. Viele Unternehmen sind dazu augenscheinlich nicht in der Lage. Allerdings liegt heute mit dem „Prozessgesteuerten Ansatz“ eine Methodik vor, die genau diese Unzulänglichkeiten adressiert und löst!

Christensen belegt seine These mit weiteren eindrucksvollen Beispielen: So gelang es DEC (Digital Equipment Corporation) nicht, nach dem Erfolg im Minicomputer-Markt auch im PC-Markt Fuß zu fassen (S. 191-193). Die Prozesse, die für den Minicomputer-Markt über Jahre entwickelt und optimiert wurden, passten einfach nicht mehr zur PC-Produktion.

Oder die Entwicklung von MP3 (S. 202-210): „Das gesamte Kauf- und Konsumverhalten wurde revolutioniert.“ (S. 206): Prozesse zum Verkauf von Tonträgern wie Kassetten, Schallplatten oder CDs passten nicht mehr zum Download und Streamen von Audio-Inhalten. Ähnliches gilt für die Filmbranche (das Ende der Videotheken liegt noch nicht allzu lange zurück), für die digitale Fotografie oder ganz aktuell für die Automobilindustrie, die gleich eine ganze Reihe an Disruptionen zu verkraften hat (neben der Elektromobilität und dem autonomen Fahren der Wandel vom Autoverkauf zum Mobilitätsdienstleister).

Christensen empfiehlt etablierten Unternehmen, gar nicht erst zu versuchen, Disruptionen in der bestehenden Organisation zu adressieren, sondern stattdessen neue autonome Organisationseinheiten aufzubauen, damit sich dort eigene Prozesse und Werte losgelöst vom Mutterkonzern und passend zur disruptiven Herausforderung entwickeln können (S. 210).

Sein Fazit (S. 211): „Stehen Unternehmen vor einem strategischen Wandel, müssen Führungskräfte zunächst sicherstellen, dass sie über die für den Wandel nötigen Ressourcen verfügen. Danach gilt es, eine zweite Frage zu beantworten: Hat das Unternehmen die erforderlichen Prozesse und Werte? Die Bedeutung dieser zweiten Frage ist den meisten Managern nicht bewusst, denn in aller Regel haben ja die bisherigen Prozesse und Werte im Unternehmen gut funktioniert.“

Diese Feststellung ist für Unternehmen tatsächlich eine große Herausforderung, denn vordergründig scheinen sie ja alles richtig zu machen. Es läuft doch alles wunderbar, das Geschäft brummt – so what? Warum also Veränderungen durchführen? Die Antwort liegt in den bei einer Disruption entstehenden neuen Märkten und Werten, zu denen die existierenden Prozesse nicht mehr passen. Es ist für Unternehmen also extrem wichtig, die eigenen Prozesse im Detail zu kennen. Auch wenn sich für manche Branchen derzeit keine Disruptionen erkennen lassen, sind Unternehmen generell gut beraten, sich um ihre Prozesse zu kümmern, sie in Modellen zu erfassen und sie ständig zu hinterfragen. Auf diese Weise können sie sich zumindest prozessseitig für die Zukunft wappnen!

Christensen empfiehlt gegen Ende von Kapitel 8 (S. 211): „Eine sorgfältige Beantwortung der folgenden kritischen Fragen wird sich für jede Führungskraft bezahlt machen: Sind die Prozesse unseres Geschäftsmodells auch tatsächlich für die neue Herausforderung geeignet? Priorisieren die Werte des Unternehmens die disruptiven Innovationen oder verleiten sie eher dazu, das Projekt zu ignorieren bzw. nicht ernst genug zu nehmen?“

Zur Beantwortung dieser Fragen ist selbstverständlich die Kenntnis der eigenen Prozesse eine wichtige Voraussetzung. Sollte dies in Ihrem Unternehmen noch nicht der Fall sein, so begeben Sie sich an die Arbeit. Der „Prozessgesteuerte Ansatz“ unterstützt Sie dabei!

[1] Christensen, Clayton M.: The Innovator’s Dilemma – Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren. München: Verlag Franz Vahlen, 2013, ISBN-13: 978-3800637911