PiDiArtify – Die bessere Alternative zu aktuellen Trends in der Digitalisierung bzw. digitalen Transformation

Wer meine Blog-Beiträge und Artikel gelesen hat, weiß um meine Kritik an einigen aktuellen Entwicklungen in der Digitalisierung bzw. digitalen Transformation (zum Unterschied zwischen Digitalisierung und digitalen Transformation siehe meinen Artikel hier). Die Hauptkritikpunkte habe ich in meinem Moral Hazard-Artikel zusammengefasst. Und wenn man denkt, es könnte nicht mehr schlimmer kommen, tritt genau das ein. Auslöser für diesen Blog-Beitrag und meiner Entscheidung, mich mit Entschiedenheit von einigen neuen Trends der Digitalisierung/digitalen Transformation zu distanzieren, war die Keynote von SAP CTO und Mitglied des Vorstands der SAP SE Jürgen Müller anlässlich der SAP TechEd 2021, die man sich hier auch nochmal in Ruhe ansehen kann.

Nun sind No-Code- bzw. Low-Code-Plattformen wahrlich nichts Neues. Doch die Meinung und Aussage von Hrn. Müller ab Minute 36:46 nach der Demo zu SAP‘s neuer No-Code-Plattform SAP AppGyver kann ich so weder teilen noch gutheißen. Ich zitiere wörtlich:

„Actually I hope that some of this can remove some of the inequality in the world we talked earlier about. Just think about it: SAP alone has more than 230 million end users of our cloud applications. And there are a lot more when you include our on-premise systems. And now imagine that we can show all those end users a path to becoming a citizen developer. I’m already looking forward to seeing someone, may be an hourly worker, and she or he extends an SAP-system, for example with SAP AppGyver. This can unlock a new order of magnitude of value creation: for that individual person, of course, but also for society as a whole. And that actually can help closing the skill gap we have, too.“

Frei übersetzt (mit Unterstützung von DeepL):

“Ich hoffe sogar, dass dadurch ein Teil der Ungleichheit in der Welt, über die wir vorhin gesprochen haben, beseitigt werden kann. Denken Sie einfach mal darüber nach: Allein bei SAP gibt es mehr als 230 Millionen Endnutzer unserer Cloud-Anwendungen. Und es sind noch viel mehr, wenn Sie unsere On-Premise-Systeme mit einbeziehen. Und nun stellen Sie sich vor, dass wir all diesen Endnutzern den Weg zum Citizen Developer zeigen können. Ich freue mich schon darauf, wenn ich jemanden sehe, vielleicht einen Stundenarbeiter, der ein SAP-System erweitert, zum Beispiel mit SAP AppGyver. Das kann eine neue Größenordnung der Wertschöpfung freisetzen: für die einzelne Person natürlich, aber auch für die Gesellschaft als Ganzes. Und das kann tatsächlich auch dazu beitragen, die Qualifikationslücke zu schließen, die wir haben.”

Genau das, was hier angedeutet wird, verstehe ich NICHT unter Digitalisierung und digitaler Transformation. Es ist für mich tatsächlich das genaue Gegenteil!

Konkret: Sollten die Endnutzer nun, wie vorgeschlagen, in wirklich signifikanter Zahl anfangen, Erweiterungen zu ihren geschäftskritischen Anwendungen zu bauen, so ist dies der wahrgewordene Albtraum jeder IT-Abteilung! Eine unüberschaubare Zahl von Kleinstanwendungen mit Zugriff auf hochkritische Backend-Systeme – unvorstellbar. Unzählige ungelöste Fragen in Bezug auf Sicherheit, Last, Performance, Stabilität, Wartbarkeit, Abhängigkeiten zwischen Systemen, usw.

Sicherlich ist es wünschenswert, die Fachexperten mehr in die Ausgestaltung der Geschäftsprozesse mit einzubinden, Agilität ist ebenfalls sehr wichtig, ABER: Dieser Ansatz dazu kann es nun wirklich nicht sein! Und dass damit die Qualifikationslücke geschlossen werden soll, halte ich für Wunschdenken. Im Gegenteil: Es werden mehr IT-Fachkräfte benötigt, um diesen Wildwuchs später kontrollieren zu können. Hier wird in den Unternehmen eine tickende Zeitbombe scharf geschaltet, die in der völligen IT-Handlungsunfähigkeit münden kann. Genau das können sich Unternehmen aktuell in der Digitalisierung bzw. digitalen Transformation nicht leisten!

Kritik muss immer sachlich sein und vor allem sollte man eine bessere Alternative anbieten können. Mein Gegenvorschlag liegt in einer qualitativ hochwertigen und nachhaltigen Umsetzung von fachlich-getriebenen Geschäftsinnovationen. Diesen Weg zur digitalen Selbstbestimmung und einer neuen Transformation habe ich mittlerweile in unzähligen Büchern, Artikeln, Blog-Beiträgen und auch Online-Seminaren veröffentlicht. Und damit jeder diese Methodik erkennen und zuordnen kann, haben wir ihr einen Namen gegeben: PiDiArtify!

Ich möchte an dieser Stelle auf die neu gegründete, zugehörige PiDiArtify-Initiative hinweisen, in der wir, neben meinen Artikeln und Blog-Beiträgen, über PiDiArtify berichten und unsere Vorstellungen dieser neuen Qualität erklären werden. “Wir” bedeutet in diesem Zusammenhang meine Partner und ich bei 730pm, unserem neu gegründeten Unternehmen mit einer klaren Mission: Hilfe zur Selbsthilfe bei der neuen digitalen Transformation mit PiDiArtify.

Wir suchen Gleichgesinnte, die sich mit den Zielen von PiDiArtify identifizieren können und die zugrundeliegenden Ideen für eine bessere und nachhaltigere digitale Transformation auch weiterverbreiten möchten. Das erste Treffen der Initiative findet online am 28.01.2022 um 15:30 Uhr statt. Zur Teilnahme genügt die Anmeldung zum Newsletter der Initiative unter https://www.pidiartify.de/newsletter/. Ich freue mich auf Ihre Mitarbeit!

ServiceNow und Celonis gehen strategische Partnerschaft ein: Eine Gefahr für SAP?

Vor gut zwei Wochen, am 06.10.2021, kündigten Celonis und ServiceNow eine strategische Partnerschaft an (siehe z.B. die Veröffentlichungen dazu auf den jeweiligen Webseiten von Celonis und ServiceNow). Durch diesen Schritt wird einmal mehr ein Trend offensichtlich, der sich schon durch SAP‘s Kauf von Signavio (siehe hierzu auch meinen Blog-Beitrag vom 28.01.2021) angedeutet hatte: Unternehmen, die Process Mining-Lösungen anbieten, kooperieren mit Lösungsanbietern, um die mittels Process Mining erkannten Prozessdefizite beheben zu können. Sowohl in meinem kritischen Grundlagenartikel zu Process Mining als auch in o.g. Blog-Artikel ging ich auf diese Problematik bereits ein und es war natürlich abzusehen: Nur mit den Erkenntnissen über Unzulänglichkeiten in den eigenen Abläufen ist kein Blumentopf zu gewinnen. Erst die daraus abgeleiteten Handlungen zur Behebung der Schwachstellen bringen ein Unternehmen wirklich nach vorne. Und genau diese Entwicklung können wir an der Celonis/ServiceNow-Partnerschaft sehr schön beobachten!

Ist das nun die Trotzreaktion von Celonis, die sich schon nach dem SAP-Signavio-Deal angedeutet hatte? Wie muss sich Celonis wohl gefühlt haben, als sich SAP durch den Kauf von Signavio eine eigene Process Mining-Lösung in ihr Produkt-Portfolio holte? Offensichtlich ist das Münchener Vorzeigeunternehmen bei der Suche nach einem passenden Lösungsanbieter in ServiceNow nun fündig geworden. Aus meiner Sicht sind an dieser Partnerschaft zwei Aspekte besonders hervorzuheben:

  1. Der CEO von ServiceNow ist niemand geringerer als Ex-SAP-CEO Bill McDermott
  2. Mit ServiceNow steigt ein Anbieter in den Ring, der neben Standardlösungen auch eine Low-Code-Entwicklungsumgebung auf Basis grafischer Workflows anbietet

Punkt 1 ist besonders delikat: Bill McDermott kennt die SAP aus seiner Zeit als SAP-CEO natürlich wie seine Westentasche und weiß somit um SAP’s Stärken und Schwächen. Der Deal hat also ein ganz besonders „Geschmäckle“ und man darf gespannt sein, wie aggressiv er mit ServiceNow sein ehemaliges Unternehmen angeht. Nutzt er die (vermeintlichen) Schwächen der SAP zu seinen Gunsten?

Aber auch Punkt 2 ist nicht zu unterschätzen: ServiceNow setzt auf eine Low-Code-Plattform, die sie aggressiv mit der Eigenschaft bewirbt, Workflows in kürzester Zeit umsetzen zu können – und das auf grafischer Basis. Das ist durchaus bemerkenswert und bestätigt meine Einschätzung, wohin die Reise bei der Implementierung von Abläufen zukünftig hingehen wird. Obwohl ServiceNow mit Ihrer Plattform zwei offensichtliche Fehler begeht (welche sind das wohl 😉?), die beispielsweise die SAP zu ihrem Vorteil nutzen könnte, gibt ihnen der Erfolg dieser Strategie aktuell recht. Wie wird die SAP auf diese Kampfansage jetzt wohl reagieren? Ich hätte da einen Vorschlag 😉. Wie dem auch sei: Es wird auf alle Fälle spannend zu beobachten sein, wie sich der hier abzeichnende Zweikampf der Systeme zwischen den Paaren SAP/Signavio und ServiceNow/Celonis weiterentwickeln wird. Ich werde Sie diesbezüglich hier auf meiner Plattform natürlich auf dem Laufenden halten! Seien Sie also gespannt 😊.

SAP kauft Signavio

Diese Schlagzeile, die sich gestern (27.01.2021) wie ein Lauffeuer verbreitete (siehe z.B. entsprechende Veröffentlichungen auf den Online-Plattformen vom Manager Magazin, Handelsblatt, CIO oder Business Insider) kann natürlich nicht unkommentiert bleiben. Nachdem ich mich in einem meiner letzten Blogs kritisch zu SAP’s Zukunft geäußert hatte, freut mich diese Ankündigung natürlich umso mehr! Noch zu meiner SAP-Zeit habe ich mich stets für eine enge Zusammenarbeit mit Signavio und sogar für deren Kauf stark gemacht. Umso erfreulicher, dass nun Vollzug gemeldet werden kann. Allerdings waren meine Beweggründe für einen Kauf damals anders motiviert, denn zu der damaligen Zeit war deren BPMN-Modellierungstool einfach herausragend im Vergleich zu anderen Angeboten. Cloudbasiert, sehr intuitiv und einfach zu bedienen und natürlich, ganz wichtig, die vollständige Abdeckung der BPMN-Elemente. Auch heute noch setze ich den Process Manager bevorzugt in der Lehre ein. Ich hoffe, die kostenlose Bereitstellung des Tools für Universitäten und Hochschulen bleibt auch unter der SAP erhalten 😉

Den Presseberichten folgend, steht bei diesem Kauf jedoch ein anderer Beweggrund im Mittelpunkt: Process Mining und Geschäftsprozessoptimierung! Denn auch Signavio konnte der Process-Mining-Versuchung nicht widerstehen und etablierte die Signavio Business Transformation Suite (siehe Signavio-Homepage zur Business Transformation Suite), die sich voll und ganz auf die Optimierung von Geschäftsprozessen durch „Live Insights“ (also der Echtzeit-Anzeige von Unternehmensabläufen) konzentriert. Das ist natürlich ein herber Schlag für Celonis, mit denen SAP bisher im Bereich Process Mining kooperierte. Nach meinem Artikel über Process Mining kennen Sie meine kritische Haltung zu diesem Thema. Dennoch lässt sich natürlich kurz- und mittelfristig darauf ein lukratives Geschäft aufbauen. Genau das, was SAP jetzt benötigt.

Ich jedenfalls freue mich für die SAP und das Team um Signavio-Chef Gero Decker. Jetzt fehlt der SAP eigentlich nur noch eine vernünftige Process Engine, um die mit Signavio modellierten BPMN-Modelle zur Ausführung zu bringen. Aber auch hier gibt es interessante Übernahmekandidaten. Ich hätte da ein paar Vorschläge… 😉

Wird SAP Opfer des „Innovator’s Dilemma“?

In einem meiner früheren Blog-Beiträge bin ich ja schon einmal auf das hervorragende Buch von Clayton M. Christensen mit dem Titel „The Innovator’s Dilemma – Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren“ [1] eingegangen. Warum ich jetzt nochmals dieses Buch aufgreife, hat mit den jüngsten Ereignissen an der Börse zu tun. Was war passiert? Am Montag, 26.10.2020, gab die SAP ihre Geschäftszahlen bekannt. Gleichzeitig wurde ein Ausblick auf die nächsten Jahre gegeben. Die Reaktionen auf diese Ankündigungen waren allerdings verheerend. In einem Beitrag auf boerse.ard.de heißt es dazu: „Die Aktien des größten europäischen Softwarehauses stürzten am Montag zeitweise um mehr als 22 Prozent abso stark wie zuletzt Anfang 1999. Sie schlossen letztlich bei 97,66 Euro, ein Rückgang um 21,81 Prozent.“

Das ist ein Erdbeben! Während sich in Amerika sämtliche Tech-Unternehmen von Rekord zu Rekord schwingen, muss Deutschlands Vorzeigeunternehmen für Unternehmenssoftware einen herben Rückschlag hinnehmen. Mich interessieren dabei weniger die konkreten Zahlen als das Dilemma, in dem sich SAP befindet. Denn SAP vollzieht gerade einen fundamentalen Wandel vom Verkauf von Lizenzen (altes Geschäftsmodell) zum Mietgeschäft über die Cloud (neues Geschäftsmodell). Die Cloud, also das Bereitstellen der Unternehmenssoftware in den Rechenzentren der SAP, die Vermietung dieser Software an die Kunden und die Verrechnung nach Nutzung bzw. im Abonnement, stellt eine disruptive Innovation ganz im Sinne von Clayton M. Christensen dar.

Es stellt sich also die Frage, ob SAP den Herausforderungen dieser disruptiven Innovation gewachsen ist? Aufgrund der vorliegenden Zahlen liefert das Cloud-Geschäft offensichtlich noch nicht den dafür notwendigen Beitrag. In dem o.g. Artikel heißt es dazu: „…, denn das Cloudgeschäft ist noch immer nicht so profitabel wie die Softwareverkäufe gegen einmalige Lizenzgebühren.“

Obwohl die SAP also seit Jahren über das Cloud-Geschäft spricht und enorme Gelder investiert, scheint der Konzern den Anschluss verloren zu haben. Diese Tendenzen und insbesondere die Aussagen von Finanzvorstand Luka Mucic in einem Welt-Interview haben mich an die fatalen Aussagen von Clayton M. Christensen über Unternehmen erinnert, die den Wandel bei disruptiven Innovationen nicht meistern, ja nicht meistern können. Vergleichen wir also einmal die Aussagen von Christensen über Disruptionen und ihre Auswirkungen auf etablierte Unternehmen mit den uns bekannten Informationen über SAP.

Gleich in der Einführung zu seinem Buch geht Christensen auf die „Logik des Scheiterns“ (S. 6) ein. Sie beruht auf drei Erkenntnissäulen (S. 6-8):

Die erste Säule bezieht sich auf die Unterscheidung zwischen evolutionären und disruptiven Technologien. Laut Christensen führen disruptive Technologien (in unserem Fall das Cloud-Geschäft) zunächst zu schlechteren Produkten. Er schreibt: „Paradoxerweise sind sie es [die disruptiven Technologien – Anm. des Autors], die bislang führende Unternehmen zu Fall bringen. Sie sprechen einen anderen Kundennutzen an. In aller Regel können Produkte, die auf Basis disruptiver Technologien entstehen, nicht mit der Leistungsfähigkeit etablierter Produkte Schritt halten. Dafür haben sie andere Qualitäten. Und gerade deshalb werden sie von einer kleinen Gruppe neuer Kunden geschätzt. Produkte auf der Grundlage disruptiver Technologien sind oftmals billiger, einfacher und nicht selten bequemer.“

Disruptionen beginnen also langsam in einer Nische zu wachsen, die für etablierte Unternehmen völlig uninteressant ist. Kleiner Markt, wenige Kunden, geringe Marge. So können sich neue Unternehmen, die Disruptoren wie im Cloud-Geschäft beispielsweise Salesforce, völlig ungestört entwickeln. Über die Zeit wachsen die disruptiven Lösungen hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit und stoßen Schritt für Schritt in den Leistungsbereich der etablierten Lösungen vor (hier also das SAP-Stammgeschäft). Nach für nach erkennen auch die Kunden des etablierten Unternehmens die Vorteile des Disruptors und schwenken zur Konkurrenz, da der bisherige Platzhirsch keine adäquate Alternative anbieten kann. Genau an diesem Punkt scheint mir die SAP zu sein!

Diese Entwicklung hängt eng mit der zweiten Erkenntnissäule des Scheiterns zusammen, dass nämlich etablierte Unternehmen mit ihren bisherigen Lösungen über das Ziel hinausschießen, ihr Angebot also „overengineeren“. Dazu Christensen:

„Im Bestreben, bessere Produkte als ihre Wettbewerber zu entwickeln und damit höhere Margen zu erzielen, schießen die Unternehmen über das Ziel hinaus. Sie bieten ihren Kunden mehr als sie brauchen und auch mehr als sie dafür zu zahlen bereit sind. Das schafft Raum für disruptive Technologien. Sie liegen zunächst noch weit hinter der Leistungsfähigkeit einer evolutionären Technologie zurück, können aber über die Zeit durchaus volle Wettbewerbsfähigkeit erlangen.“

Ergänzend dazu schreibt Christensen auf S. 17: „Damit tragen sie [also die etablierten Unternehmen – Anm. des Autors] selbst gehörig dazu bei, dass sich unterhalb ihrer Produktleistung ein Vakuum entwickelt, das Raum schafft für einfachere und billigere Produkte. Sie selbst ebnen damit neuen Konkurrenten den Weg, die auf Basis disruptiver Technologien in den Markt eintreten.“

Besser kann man es wahrscheinlich nicht auf den Punkt bringen und trifft auf das Dilemma im Hause SAP vollumfänglich zu. Der für mich allerdings wichtigste Punkt adressiert Christensen in seiner dritten Erkenntnissäule. Er schreibt (S. 8):

„Die dritte Säule unserer ‚Logik des Scheiterns‘ betrifft die Art und Weise, wie etablierte Unternehmen ihre Investitionsentscheidungen treffen. Für diese Unternehmen macht es prima vista wenig Sinn, in disruptive Technologien zu investieren. Das hat drei Gründe: Erstens sind disruptive Produkte einfacher, billiger und lassen eher niedrigere als höhere Margen erwarten. Zum Zweiten finden disruptive Produkte zunächst nur den Weg in unbedeutende Marktsegmente. Und drittens haben die profitablen Stammkunden keine Verwendung für diese Produkte. Eine disruptive Technologie wird – in aller Regel – zunächst von wenig attraktiven Kunden nachgefragt. Unternehmen, die auf ihre wichtigsten Kunden hören, setzen primär auf Innovationen, die hohe Gewinne und Wachstum versprechen. Investitionen in disruptive Technologien lösen die Versprechen nicht ein.“

Ziehen wir jetzt noch die Aussagen von Luka Mucic aus o.a. Interview hinzu, so wird die fatale Situation augenscheinlich. So entgegnet Mucic ab Minute 2:40 des Interviews auf die Frage, warum die SAP nicht früher und konsequenter in das Cloudgeschäft eingestiegen sei: „Jetzt sehen wir allerdings, nachdem die Kunden merken, wie wichtig es ist, rasch durch cloudbasierte Lösungen ihre Geschäftsprozesse simplifizieren und standardisieren zu können und auch eine größere operative Resilienz zu erhalten, dass auch für unsere Kern-ERP-Lösungen die Kunden ganz klar von uns ein vereinfachtes Cloud-Angebot wünschen und in diesen Bedarf wollen wir uns auch hineinlehnen und jetzt tatsächlich fundamental und sehr rasch die Transformation voll und ganz zum Cloudgeschäftsmodell bewerkstelligen.“

Diese Aussagen zeigen sehr schön, wie die disruptive Cloud-Technologie offensichtlich den Reifegrad erreicht hat, um auch das Stammgeschäft der SAP zu gefährden. SAP hat zudem keine passenden Lösungen parat, denn sonst müsste SAP ja wohl kaum verkünden, jetzt vollumfänglich in das Cloudgeschäft einzusteigen. Hier muss man natürlich die naheliegende Frage stellen, warum das erst jetzt geschieht?

Weiter sagt Mucic ab Minute 3:46: „Deswegen ist das [also in das Cloudgeschäft voll und ganz einzusteigen – Anm. des Autors] jetzt der richtige Schritt, sich in die Krise hineinzulehnen und die daraus resultierenden Änderungen im Kaufverhalten zu antizipieren. Wenn wir das zwei, drei Jahre früher gemacht hätten, dann wären wir jetzt vielleicht einen Schritt weiter. Auf der anderen Seite waren damals die Rahmenbedingungen und auch die Kundenpräferenzen in der Tat noch andere.“

Das sind Aussagen für ein ganz typisches Fehlverhalten von etablierten Unternehmen beim Auftreten disruptiver Technologien im Sinne von Christensen: Die starke Abhängigkeit von Kunden und deren Bedürfnissen! Und genau hier liegt das Problem: SAP hat zu sehr auf ihre Kunden gehört und damit den Anschluss im Cloud-Geschäft schlicht verschlafen!

Zusammenfassend können wir festhalten: Die uns vorliegenden Informationen lassen fatale Parallelen zum Scheitern erfolgreicher Unternehmen beim Auftreten disruptiver Technologien erkennen. Adäquate SAP-Cloudlösungen scheint es nicht zu geben und die Zukäufe zum Kaschieren von Lücken bereiten zum Teil eher Probleme als Freude (Luka Mucic spricht beispielsweise selbst Concur an). Der Kurssturz ist aus dieser Sichtweise mehr als nachvollziehbar. Als ehemaliger SAP-Mitarbeiter, der dieses Unternehmen sehr zu schätzen gelernt hat und viele erfreuliche Erinnerungen mit ihm verbindet, tut das richtig weh. Hoffen wir mal, dass die SAP den Turnaround schafft und diese Herausforderung meistern kann. Immerhin hat die SAP eine treue Kundenbasis. Allerdings bedeutet der Wechsel von dem etablierten SAP-Produkt auf Cloudlösungen für die betroffenen Unternehmen einen erheblichen Aufwand und gestaltet sich selbst innerhalb der SAP-Welt wahrscheinlich ähnlich aufwändig, als wenn man gleich zu einem neuen Anbieter wechselt. Wie groß die Treue innerhalb der SAP-Kundenlandschaft sein wird, ist also mitentscheidend, wie gut SAP aus dieser Misere herauskommt. Ich drücke jedenfalls die Daumen und vielleicht kann der „Prozessgesteuerte Ansatz“ ja zur Bewätligung beitragen! 😉

[1] Christensen, Clayton M.: The Innovator’s Dilemma – Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren. München: Verlag Franz Vahlen, 2013, ISBN-13: 978-3800637911

IT-/Prozess-Fiasko bei der Deutschen Bank

Es war die Schlagzeile des gestrigen Tages (07.07.2020) auf boerse.ard.de: „Deutsche Bank und Google werden Partner“. Was hat die Deutsche Bank nicht schon alles versucht, um aus ihrem IT-Schlamassel herauszukommen? Die folgenden Zitate aus dem oben verlinkten Online-Artikel geben einen Einblick in das Drama:

  • „Bei der größten deutschen Bank ist die IT schon seit langer Zeit eine Großbaustelle.“
  • „So hatte der frühere Konzernchef John Cryan die IT der Bank kurz nach seinem Amtsantritt 2015 öffentlich als ‚lausig‘ bezeichnet.“
  • „Die Ex-IT-Chefin Kim Hammond, die eigentlich die Probleme lösen sollte, musste Anfang 2018 nach nur kurzer Zeit im Amt wieder gehen. Zuvor hatte sie die Bank bei einer internen Tagung als das „dysfunktionalste Unternehmen„, für das sie je gearbeitet habe, bezeichnet.“
  • „Das größte Problem der Deutschen-Bank-IT sind nach wie vor die vielen verschiedenen Systeme.“
    Anmerkung: So ist das nun mal. Damit hat jedes Unternehmen zu kämpfen, nicht nur die Deutsche Bank. Aber offensichtlich ist die Deutsche Bank selbst nicht in der Lage, das Problem zu lösen. Wieder ein Unternehmen, das die eigenen Prozesse nicht beherrscht!
  • „2012 hatte die größte deutsche börsennotierte Bank SAP damit beauftragt, die Plattformen zu harmonisieren. Das unter dem Namen Magellan bekannte Großprojekt scheiterte jedoch.“
    Anmerkung: Kein Ruhmesblatt für das ansonsten erfolgsverwöhnte deutsche IT-Vorzeigeunternehmen. Daher jetzt vielleicht der Wechsel zu den vermeintlich überlegenen Amerikanern?
  • „Der frühere SAP-Manager Bernd Leukert, der bei der Deutschen Bank inzwischen im Vorstand für Technologie, Daten und Innovation verantwortlich ist, sieht in der Zusammenarbeit mit Google einen bedeutenden Schritt für die Technologiestrategie der Bank.“
    Anmerkung: Dieses Zitat (v)erschreckt mich zutiefst! Ein ehemaliger hochrangiger SAP-Manager gibt indirekt das Versagen seines ehemaligen Brötchengebers in dieser Angelegenheit zu. Auch er sieht augenscheinlich nur noch das Heil in der Flucht in die Fänge eines möglichen Heilsbringers. Offensichtlich bietet SAP keine konkurrenzfähige Technologie für die Cloud an, sonst wäre ja ein solcher Schritt nicht notwendig – und als ehemaliger SAP-Entwicklungsvorstand, der bei der SAP für die Cloud-Technologie verantwortlich war (!!!), muss er es wissen. Ich frage mich nur, warum andere SAP-Kunden auf die Cloud-Technologie des Walldorfer Unternehmens zurückgreifen sollen, wenn selbst ein ausgesprochener Kenner der Szene und der SAP-Cloud-Lösung ihr nicht vertraut? Das ist schon starker Tobak.
    Tatsächlich halte ich diese Aussage Bernd Leukerts für die SAP für brandgefährlich!

Das ist eine Liste des Schreckens, ein Desaster! Nun also Google. Verbunden damit ist wohl die Hoffnung, von Googles Cloud-Angebot und den Erfahrungen im Big Data-Bereich zu profitieren. Bei mir schwingen dagegen eher Zweifel mit. Für mich ist es tatsächlich eine Bankrotterklärung, eine Verzweiflungstat. Nachdem alles nicht funktioniert hat (die obige Liste ist beeindruckend und erschreckend zugleich), greift man nun nach dem wohl allerletzten Strohhalm: Einem (ohne Zweifel) IT-erfahrenen Anbieter mit klingendem amerikanischen Namen. Da muss es doch jetzt endlich klappen. Ich bezweifele das, weil meiner Meinung nach Abhängigkeiten geschaffen werden, die nicht zu einer vernünftigen Digitalisierungsstrategie passen. Wenn wir doch eins aus der Digitalisierung gelernt haben, dann ist es doch der Wandel von Unternehmen hin zu IT-Unternehmen. Digitalisierung bedeutet ein Mehr an IT, ein Mehr an Software. In einem Artikel auf der Online-Plattform CIO wird dieser Sachverhalt beeindruckend thematisiert: Softwareentwickler: die neuen Königsmacher.

Wer diese Entwicklung nicht versteht, versteht die Digitalisierung nicht. Folglich müssen Unternehmen diese Kernkompetenz in ihren eigenen Reihen aufbauen und eben nicht, wie es die Deutsche Bank gerade plant, auslagern. Die Deutsche Bank begeht meiner Auffassung nach einen doppelten Fehler: Sie lagern ihre Kernprozesse aus und sie lassen ihre Software extern betreiben. Damit begeben sie sich in eine doppelte Abhängigkeit, wo doch die Unabhängigkeit in den Kernkompetenzen oberstes Gebot der Stunde sein sollte. Auch das hat uns doch die Corona-Pandemie gelehrt: In einer Krise ist Unabhängigkeit Trumpf!

Dabei bietet gerade der „Prozessgesteuerte Ansatz“ genau die Lösung, wonach die Deutsche Bank so händeringend sucht. Der Ansatz erlaubt aufgrund ihrer flexiblen Architektur Innovationen voranzutreiben und gleichzeitig in der existierenden IT-Landschaft aufzuräumen – eine Operation am offenen Herzen also. Außerdem verbleibt die Kernkompetenz (die Prozesse des Bankengeschäfts) im eigenen Hause. Vielleicht sollte die Deutsche Bank es einmal damit versuchen, statt sich im Akt der Verzweifelung einem amerikanischen Großunternehmen auszuliefern!